團(tuán)隊(duì)中的有效溝通主講人：辦圖網(wǎng) 企業(yè)培訓(xùn)之適用于企業(yè)培訓(xùn)/入職培訓(xùn)/員工技能培訓(xùn)

目 錄CONTENT01.團(tuán)隊(duì)中的溝通與協(xié)調(diào)03.PDP五種不同人際風(fēng)格的特色02.傾聽時(shí)應(yīng)注意的要點(diǎn)04.沖突處理及其解決的主要模式05.沖突的案例07.與外部客戶進(jìn)行有效的溝通以 --------實(shí)現(xiàn)雙贏的談判06.內(nèi)部客戶的溝通應(yīng)用08.塔克門組織——團(tuán)隊(duì)發(fā)展四大 階段

PATR 01團(tuán)隊(duì)中的溝通與協(xié)調(diào)編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題安全環(huán)保部

溝通的基本形式大眾溝通公開演說(shuō)小組溝通人際溝通自身溝通借助電子形式的溝通

有效溝通的特征邏輯清晰表達(dá)清晰準(zhǔn)確簡(jiǎn)潔01020304

人際溝通的三要素

人際溝通的五個(gè)層次寒喧客套陳述事實(shí)分享感覺溝通意見透明敞開

團(tuán)隊(duì)中的溝通與協(xié)調(diào)完整的信息溝通的模式訊息

以下是在溝通中常見的主要障礙

PATR 02傾聽時(shí)應(yīng)注意的要點(diǎn)編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題安全環(huán)保部

有效傾聽的建議確定你的傾聽目標(biāo)準(zhǔn)備減少干擾抵制可能曲解訊息的偏見做筆記了解主要意思是什么，而后用自己的話說(shuō)給客戶聽發(fā)問(wèn)

傾聽的障礙分神可能引起情感上的反應(yīng)的話口音對(duì)內(nèi)容本身無(wú)興趣對(duì)新觀念的抵觸對(duì)說(shuō)話者的反感表達(dá)的方式的不同試圖記下所有所說(shuō)的假設(shè)

察覺對(duì)方非語(yǔ)言的訊息

PATR 03PDP五種不同人際風(fēng)格的特色編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題安全環(huán)保部

PDP五種不同人際風(fēng)格的特色老虎型孔雀型考拉型貓頭鷹型蜥蜴型權(quán)威導(dǎo)向，重實(shí)質(zhì)報(bào)酬，目標(biāo)導(dǎo)向同理心強(qiáng)，善長(zhǎng)言語(yǔ)表達(dá)，理念宣傳愛好和平，持之以恒，忍耐度佳喜歡精確，重視專業(yè)性循規(guī)蹈矩適應(yīng)力最強(qiáng)，協(xié)調(diào)性佳，配合度高，團(tuán)體的潤(rùn)滑劑五鐘不同人際風(fēng)格

PATR 04沖突處理及其解決的主要模式編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題安全環(huán)保部

沖突處理及其解決的主要模式?jīng)_突產(chǎn)生的原因

沖突積極效應(yīng)

消極效應(yīng)浪費(fèi)時(shí)間資源；帶來(lái)心理壓力；影響指示的執(zhí)行；人際關(guān)系惡化曲解組織目標(biāo)

沖突的定義及四種不同心態(tài)特質(zhì)的人面對(duì)沖突的反應(yīng)企業(yè)組織中的成員在交往中產(chǎn)生意見分歧，出現(xiàn)爭(zhēng)論、對(duì)抗，導(dǎo)致彼此間關(guān)系緊張，稱該狀態(tài)為“沖突”。

沖突處理及其解決的主要模式逃避型思考模式逃避心態(tài)特質(zhì)的人面對(duì)沖突時(shí)，由于習(xí)慣逃避沖突，也許根本沒機(jī)會(huì)使用直接處理去面對(duì)問(wèn)題，在這過(guò)程中就很難自我成長(zhǎng)。合作者的思考模式合作者心態(tài)特質(zhì)的人面對(duì)沖突時(shí)，喜歡全體一致同意的決議。愿意積極參與，幫助你的隊(duì)員接受新的觀點(diǎn)。妥協(xié)型思考模式妥協(xié)心態(tài)特質(zhì)的人面對(duì)沖突時(shí)，如果太易妥協(xié)，那你就面臨著在應(yīng)該堅(jiān)持立場(chǎng)時(shí)也放棄的危險(xiǎn)。會(huì)由于缺乏果斷而感受到壓力。勇于面對(duì)者的思考模式勇于面對(duì)者的心態(tài)特質(zhì)的人面對(duì)沖突時(shí)，你認(rèn)為對(duì)團(tuán)隊(duì)有所貢獻(xiàn)的唯一方法就是堅(jiān)持地表達(dá)你的觀點(diǎn)，展現(xiàn)你的才華。但需要注意自己的表達(dá)技巧。

沖突處理的五種可能形態(tài)回避和解競(jìng)爭(zhēng)妥協(xié)雙贏

如何減少?zèng)_突，建立信任的六大重點(diǎn)支持抱怨積極反應(yīng)終止討論后建立后續(xù)步驟探討擔(dān)心和異議陳述問(wèn)題做出充分準(zhǔn)備

PATR 05沖突的案例編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題安全環(huán)保部

沖突的案例喬克總是和鮑伯一起面對(duì)事情，共同商議該怎么做。透過(guò)積極聆聽，他接納了鮑伯在改變過(guò)程中所產(chǎn)生的內(nèi)心掙扎。但喬克也并未因此而妥協(xié)自己的需求——他很沉靜而肯定的把自己的立場(chǎng)傳達(dá)給鮑伯。

在這個(gè)案例中，主管做對(duì)了什么?在這個(gè)例子中主管喬克做對(duì)了：積極聆聽解決問(wèn)題的三步驟：A、你是否想到什么辦法可以避免這種事情再度發(fā)生？B、我們可以想個(gè)辦法，既合你意也合我意，同時(shí)又不違反公司規(guī)定。C、我想人事處的布羅斯先生有同事的住址資料，不妨試試看

沖突的案例預(yù)防性的（我訊息）預(yù)防性的（我訊息）是以一種簡(jiǎn)單而堅(jiān)定的方式說(shuō)出自己需要什么、想要什么。自我開放的（我訊息）自我開放的（我訊息）就是直接傳達(dá)出你的想法、信念或價(jià)值觀。這種訊息讓別人能先行了解你的立場(chǎng)所在，因此，也能發(fā)揮預(yù)防沖突的功能。

PATR 06內(nèi)部客戶的溝通應(yīng)用編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題安全環(huán)保部

溝通對(duì)象分析應(yīng)從哪五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題開始我的溝通對(duì)象是誰(shuí)?我與溝通對(duì)象之間的關(guān)系怎樣?我的建議是為了溝通對(duì)象的利益嗎?溝通對(duì)象已知道多少?溝通對(duì)象的態(tài)度如何?

垂直溝通需注意的三大因素當(dāng)你與上司或部屬溝通前，應(yīng)問(wèn)自己哪三大問(wèn)題 02管理者需要宣布對(duì)部屬非有利的信息時(shí)，應(yīng)注意的思考模式 03主管與部屬溝通需注意的四大因素 01

垂直溝通需注意的三大因素 主管與部屬溝通需注意的四大因素將人的因素從問(wèn)題中剔除著重利益，而非立場(chǎng)構(gòu)思對(duì)雙方有利的方案堅(jiān)持采用客觀因素

當(dāng)你與上司或部屬溝通前，應(yīng)問(wèn)自己哪三大問(wèn)題我應(yīng)概括哪些熟悉信息作為自己論證的基礎(chǔ) 溝通對(duì)象要想理解和判斷我的建議，還需要哪些補(bǔ)充信息 我能否用溝通對(duì)象能理解并作出反應(yīng)的語(yǔ)言來(lái)表達(dá)

水平溝通需注意的五大因素

PATR 07與外部客戶進(jìn)行有效的溝通以實(shí)現(xiàn)雙贏的談判編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題安全環(huán)保部

雙贏談判需注意二大重點(diǎn)

了解在談判時(shí)你所面臨的阻力推理情感變化測(cè)試讓步的限度組織上的限制自定的規(guī)則不同的行為作風(fēng)

談判中存在三大溝通問(wèn)題 談判者實(shí)際上也許不是在相互交流人們并不真正地在傾聽對(duì)方所說(shuō)的話由于觀念差異，信任度不足所產(chǎn)生的誤解

沖突處理的五種可能形態(tài)談判時(shí)，提出問(wèn)題可以實(shí)現(xiàn)解決關(guān)鍵性的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)目的。制定提問(wèn)策略最重要的方面是懂得何時(shí)提問(wèn)和怎樣提問(wèn)。 問(wèn)題可以有二種形式：開放式和封閉式

PATR 08塔克門組織——團(tuán)隊(duì)發(fā)展四大階段編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題編輯標(biāo)題安全環(huán)保部

塔克門團(tuán)隊(duì)發(fā)展模式

領(lǐng)導(dǎo)者行為第一階段 形成期1、定期開會(huì)，協(xié)助職務(wù)和角色定位，藉以組成架構(gòu)。2、鼓勵(lì)全體參與，不被任何人操縱。3、幫助工作人員了解彼此的專業(yè)領(lǐng)域和向往之工作型態(tài)。4、分享所有相關(guān)之資訊。5、鼓勵(lì)團(tuán)員針對(duì)彼此間提出問(wèn)題。

領(lǐng)導(dǎo)者行為1、合力解決問(wèn)題；讓團(tuán)員解釋為何他的意見有用，以及如何改善。2、建立一套規(guī)范來(lái)支持各個(gè)不同看法。3、討論團(tuán)體的決策過(guò)程，并適度地分擔(dān)決策所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。4、一旦團(tuán)員很明顯地表示對(duì)某論點(diǎn)很有感受時(shí)，鼓勵(lì)團(tuán)員敘述其感受及其想法。5、在可能的范圍內(nèi)，提供團(tuán)員資源以期盡速完成任務(wù)。第二階段 動(dòng)蕩期

領(lǐng)導(dǎo)者行為第三階段 規(guī)范期1、坦白談?wù)撟约旱膯?wèn)題和憂慮。2、讓團(tuán)員處理議程項(xiàng)目，尤其是和你格外有厲害關(guān)系之會(huì)議。3、給予并要求在團(tuán)體中分享正面回應(yīng)和有建設(shè)性的負(fù)面回饋。4、分派出具挑戰(zhàn)性的問(wèn)題以求一致性的決議。（例如：預(yù)算分配）5、盡量只派任務(wù)給擅于處理該事務(wù)的團(tuán)員；若有必要，予以援助。

領(lǐng)導(dǎo)者行為1、合力設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。2、尋求新契機(jī)以擴(kuò)展團(tuán)隊(duì)的視野。3、針對(duì)假設(shè)和傳統(tǒng)的行為舉止提出質(zhì)疑。4、藉由團(tuán)體而發(fā)展出持續(xù)性的自我評(píng)估技巧。5、賞識(shí)個(gè)別團(tuán)員的貢獻(xiàn)。6、透過(guò)任務(wù)的指派和回饋，以發(fā)揮團(tuán)員最充分的潛力。第四階段 表現(xiàn)期

感謝您的聆聽主講人：辦圖網(wǎng) 企業(yè)培訓(xùn)之適用于企業(yè)培訓(xùn)/入職培訓(xùn)/員工技能培訓(xùn)