OBJECTIVES AND KEY RESULTS工作法培訓(xùn)主講時間：2022主講人：某某某

CONTENTS目 錄OKR是什么OKR實施方法OKR實施流程OKR實施關(guān)鍵OKR預(yù)期收益

OKR是什么01

OKR工作法定義概念OKR（Objectives and Key Results）目標(biāo)與關(guān)鍵成果法是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發(fā)明。

為什么要實施OKR明確公司和團(tuán)隊的“目標(biāo)”明確每個目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。OKR的意義OKR可以在整個組織中共享這樣團(tuán)隊就可以在整個組織中明確目標(biāo)幫助協(xié)調(diào)和集中精力OKR的主要作用

OKR實施方法02

OKR實例在該考核系統(tǒng)下，員工們不但明確自己的任務(wù)，同時也能了解他人在做什么，這套系統(tǒng)由英特爾公司制定，在谷歌成立不到一年的時間，被投資者約翰·都爾引入谷歌并一直沿用。谷歌的OKR成效谷歌對OKR考核按照季度和年度進(jìn)行，季度OKR考核不會變化，但是年度考核目標(biāo)會隨著業(yè)務(wù)的進(jìn)行作出調(diào)整。OKR的設(shè)定涵蓋多個層面，包括公司層面、團(tuán)隊層面、高管層面和普通員工層面，其目的是確保公司平穩(wěn)運(yùn)行。

谷歌的OKR流程接受4個到6個OKR考核如果考核數(shù)量超過該數(shù)目，表明這位員工有可能被解雇。每個季度考核數(shù)量如果獲得1分，可能是目標(biāo)制定得太簡單；如果低于0.4，員工可能就要反省自己哪里做錯了打分方式每個季度末期將對OKR考核進(jìn)行打分，分值從0到1。一般的分值為0.6至0.7，包括CEO拉里·佩奇在內(nèi)，所有員工的OKR評分都公開，可以在員工資料庫查看自己或同事的OKR目標(biāo)和得分。考核模式該得分并不作為谷歌晉升員工的依據(jù)。

OKR實施方法目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)是設(shè)定一個定性的時間內(nèi)目標(biāo)（通常是一個季度）。關(guān)鍵結(jié)果是由量化指標(biāo)形式呈現(xiàn)的，用來衡量在這段時間結(jié)束時是否達(dá)到了目標(biāo)。關(guān)鍵結(jié)果

OKR實施方法目標(biāo)時期結(jié)束的評估在全面展開工作時，OKR就存在于公司、團(tuán)隊和個人層面上在目標(biāo)時期結(jié)束時，要特別注意對每個目標(biāo)的每個關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行評估。不同的人對有目標(biāo)的期望是不同的。谷歌和Uber建議每個季度員工應(yīng)該實現(xiàn)約70%的“OKR”，這是每個季度的關(guān)鍵業(yè)績數(shù)據(jù)，而Zynga則希望員工每季度能實現(xiàn)2至3個“OKR”。

實施流程03

確定年度目標(biāo)，季度目標(biāo)從戰(zhàn)略開始確定年度目標(biāo)，季度目標(biāo)目標(biāo)務(wù)必是具體的、可衡量的例如不能說籠統(tǒng)地說“我想讓我的公司更好”，而是要提出諸如“讓業(yè)績增速加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標(biāo)；不能說“使業(yè)務(wù)達(dá)到成功”而是“在9月上線某業(yè)務(wù)并在半年后有10萬用戶”。一般來說，1為總分的評分，達(dá)到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標(biāo)而奮斗，而不會出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。員工通常每季度會制定4到6個目標(biāo)，目標(biāo)太多也會令人焦頭爛額。目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。目標(biāo)必須達(dá)成共識，目標(biāo)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識。沒有達(dá)成共識的目標(biāo)不能算作目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識為終點(diǎn)。

實施的關(guān)鍵流程從上至下，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個人。個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標(biāo)，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標(biāo)有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進(jìn)行討論，做權(quán)衡取舍。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今后改變的發(fā)展方向。

明確KRs從季度目標(biāo)到“關(guān)鍵成果”的分解所謂的KR就是為了完成這個目標(biāo)我們必須做什么，KR是必須具備以下特點(diǎn)的行動：必須是能直接實現(xiàn)目標(biāo)的；必須具有進(jìn)取心、敢創(chuàng)新的，可以不是常規(guī)的；必須是以產(chǎn)出或者結(jié)果為基礎(chǔ)的、可衡量的，設(shè)定評分標(biāo)準(zhǔn)；不能太多，一般每個目標(biāo)的KR不超過4個；必須是和時間相聯(lián)系的。目標(biāo)既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs統(tǒng)領(lǐng)全年，但并非固定不變，而是可以及時調(diào)整，調(diào)整要經(jīng)過批準(zhǔn)；季度KRs則是一旦確定就不能改變的。在這里要切記可以調(diào)整的是KRs，而不是目標(biāo)。目標(biāo)不能調(diào)整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設(shè)定也必須是管理者與員工直接充分溝通后的共識。

推進(jìn)執(zhí)行當(dāng)有了關(guān)鍵成果（期望的結(jié)果）后，就要圍繞這個具體的目標(biāo)來分解任務(wù)行動計劃關(guān)鍵成果所以，每項關(guān)鍵成果就會派生出一系列的任務(wù)，交給不同的同事負(fù)責(zé)。關(guān)鍵成果負(fù)責(zé)人就成了名符其實的項目經(jīng)理，來組織協(xié)調(diào)大家。因此，關(guān)鍵成果的項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是團(tuán)隊非常重要的成員，他們能夠調(diào)度和影響企業(yè)資源，如果他還不具備這個能力，就不能把這個權(quán)力給他。至少，項目經(jīng)理和企業(yè)決策者之間應(yīng)當(dāng)保持絕對通暢的溝通。

定期回顧

實施關(guān)鍵04

實施關(guān)鍵團(tuán)隊中的每個人都要寫OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標(biāo)是什么，團(tuán)隊這個季度的目標(biāo)是什么。OKR 首先是溝通工具OKR是努力的方向和目標(biāo)OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具體在哪里。OKR必須可量化（時間&數(shù)量）比如健身時設(shè)定鍛煉目標(biāo)，如果只是定義成“我們要努力提高身體素質(zhì)”，肯定不是一個好的OKR，因為無法衡量，好的OKR是“今年的跑步時間較去年增加一倍”。

實施關(guān)鍵目標(biāo)必須一致制定者和執(zhí)行者目標(biāo)一致、團(tuán)隊和個人的目標(biāo)一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團(tuán)隊定自己的OKR；第三，每個工程師或設(shè)計師寫各自的OKR。這三步各自獨(dú)立完成，然后對照協(xié)調(diào)這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關(guān)系，因為OKR系統(tǒng)的結(jié)果和每個人并不直接掛鉤。目標(biāo)要是有野心的。目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，“最佳”的 OKR分?jǐn)?shù)在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那么他 OKR訂的目標(biāo)顯然是野心不夠的。但是低分?jǐn)?shù)的人也不應(yīng)該受到指責(zé)，而是應(yīng)通過看他工作上的數(shù)據(jù)，幫助他改進(jìn)下一季度的 OKR 目標(biāo)。

實施關(guān)鍵通過月度會議Review ，時時跟進(jìn)OKR在月度會議上需要確定如何去達(dá)到目標(biāo)，是一個幫助達(dá)到目標(biāo)的過程。通過季度會議Review ，及時調(diào)整OKR：互聯(lián)網(wǎng)的變化非常快，每季度有一個OKR 的 review，調(diào)整的原則是目標(biāo)（Objectives）不變，只允許調(diào)整關(guān)鍵成果（Key Results）。?

預(yù)期收益05

預(yù)期收益OKR可以在采取行動之前培養(yǎng)長期思考與計劃的紀(jì)律性。對于代理人，把目標(biāo)寫在紙上也會明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進(jìn)行量化。對于其他利益相關(guān)者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實現(xiàn)透明化，并支持跨職能的交流。?

OBJECTIVES AND KEY RESULTS感謝大家主講時間：2022主講人：某某某